中国企业通过以下几种方式使用增值税税收筹划：
1。通过税收优惠政策进行规划
，税法以法律形式为不同的产品，服务和行业提供了各种减免。增值税优惠政策。例如，当前法律法规中有170项增值税减免政策。企业在进行增值税税收筹划时，应加大税收激励方面的研究力度。这是最实用的零风险减税方法。
在正确的优惠政策下，公司还可以通过更改外部条件（例如带增值税退税和各种费用减免的经济开发园区）来实现减税目的；例如，对于企业而言，组织结构或公司的经营性生产项目要适当安排，以满足相关优惠政策的要求。
2，通过使用纳税人身份进行规划
，一般纳税人和小规模纳税人之间的税率和征收方式的差异为增值税纳税规划提供了一定的空间。企业可以通过计算自己的税收平衡点来选择纳税人的身份，从而达到减少增值税的目的。
3。规划延长增值税时间
增值税税收筹划的最终目标不一定是减少税收成本，而是最大限度地提高公司的整体利益。如果公司的现金流量紧张，则可以使用它。例如，通过接受当期的商业承兑汇票或扣除当期进项税额，相应地延长了纳税时间。
税收筹划可以为公司节省很多不必要的费用，特别是对于小公司而言，这是提高业务效率的重要途径。
1.选择税收大的税收筹划空间作为切入点
，在实际操作中，选择对决策有重大影响的税收作为税收筹划的重点，并选择税收大的税收类型。税收负担作为税收筹划的重点，税收负担的灵活性很大，税收筹划的潜力也更大。通常，税收来源大的税收具有较大的税收负担扩展弹性。税收灵活性还取决于税收的构成，包括税收基础，扣除额，税率和税收激励措施。税基越广，税负就越大；或减税额越大，税收优惠越多，税收负担就越轻。
2.以税收优惠为出发点
在选择税收优惠作为税收筹划的突破时，应注意两个问题：首先，纳税人不得误解税收优惠，滥用税收优惠和欺骗消费者。纳税人应充分理解税收优惠政策，并按照规定程序办理，以免因程序不当而丧失应有的权利。
3.纳税人构成作为切入点
通常，公司更愿意成为营业税的纳税人而不是增值税的纳税人，宁愿成为增值税的一般纳税人，而不是小的增值税规模的纳税人。因为营业税的总税负比增值税的总税负轻，所以增值税一般纳税人的总税负比增值税小规模纳税人的总税负轻。当然，这不是绝对的。
在实践中，我们必须进行全面考虑，并进行利弊分析。
4.有两个因素影响应税金额作为切入点
，即税基和税率。计税基础越小，税率越低，应纳税额越小。因此，税收筹划是基于这两个因素，寻找合理，合法的方式减少应纳税额。
5.不同的财务管理流程作为切入点
企业的财务管理包括财务管理，投资管理，资本运营管理和收入分配管理。每个管理过程都可以进行税收筹划工作。做。
（1）例如，根据税法，负债利息被用作所得税的扣除额，并且可获得所得税收益。股利只能在公司税后利润中分配。因此，债务资本融资具有节税优势。
（2）例如，通过融资租赁，可以快速获得所需资产，可以保留支付企业的费用，并可以按规定在扣除所得税前扣除租金利息，从而减少税基。更重要的是，租赁的固定资产可以折旧，这进一步降低了企业的税基。因此，融资租赁的税收抵免极为重要。
（3）在投资管理阶段，选择投资地点时，选择在沿海开发区，高科技开发区和国家鼓励的西方国家享受税收优惠；选择投资方式时，如果企业要投资生产线，是新的收购还是收购了账面亏损数年的公司？除了考虑不同投资方法的实际收益之间的差异外，还应指出，收购亏损企业可以减少所得税；在选择投资项目时，国家鼓励投资项目和国家限制投资项目，两者之间的税收支出存在很大差异。在选择企业组织形式时，适用于合资企业，合伙企业，分支机构和子公司，个体工商企业和民营企业的不同组织形式的税率是不同的。
（4）在运营和管理阶段，固定资产折旧的不同方法会影响税收。折旧方法不同，虽然折旧总额应相等，但每个期间应计提的折旧费用差异很大，从而影响各个期间的利润和应纳税所得额；选择不同的库存评估方法，购买对象是否不是一般纳税人也有很大影响。
管理经典案例研究和参考答案
案例1通用电气公司管理系统的变化
在1950年代初期，通用电气公司的年销售额超过20亿美元。公司规模很大。该权力完全集中在美国纽约总部，无法适应公司的发展，需要改善其组织结构。因此，公司总裁卡迪纳尔先生决定实施分权制。权力下放制度是由斯米迪（Smidi）计划的，斯米迪（Smidy）诞生了，强调纪律的作用。他认为在实施新系统时必须存在阻力。因此，他必须说了基层必须服从的决断没有任何异议。
Smidy系统具有以下几点：
首先，管理人员可以管理的公司规模是有限的。
他认为经理自己的生意规模每年不能超过5000万美元，他再也无法管理它。根据他的观点，通用电气已分为150个部门和部门。每年的业务规模不超过5,000万美元，每个部门相对独立，每个部门都有自己的业务运作，并由每个部门的经理进行管理。每个部门的运作直接对总裁负责。因此，GE等于除法。 150个“小公司”。这导致了一个非常糟糕的模式：根据Smidy的观点，当一个部门的运营超过5000万美元时，必须将其划分为两个独立的业务部门。
第二点是为部门质量制定具体的量化指标。
当Smidi评估部门的质量时，他设计了八个指标。其中两种更为典型：一种是利润：一种是部门的长期利益，短期利益是稳定的。在实际工作中，利润很容易衡量，金额是多少。如何衡量长期利益的余额？当时无法衡量，无法衡量实际情况。
第三，管理是一种职业，懂得管理的人可以管理一切。
他认为，可以管理钢铁厂的人可以管理大型蔬菜市场。因此，作为管理者，应特别注意行动能力的训练。经理应该具有各种技能，可以做很多工作，训练他去做市场工作，工程工作，制造工作。这样，通用电气公司的部门经理可能在过去三年中从事洗衣机业务，并且可能在另外三年中从事核能业务。让这些经理四处走动以训练他们的流动性。
之后，Smiddy系统在公司的系统管理中遇到了困难。在1966年的竞争中，GE获得了在新加坡建造电厂的权利。这项业务要求电厂设计，基础设施，设备和安装的所有业务均由承包商承包，以从事系统运营。由于GE已被划分为150多个独立的业务部门，没有一个可以承包所有这些发电厂。要参加此国际竞争，该公司必须设立一个协调部门-通用电厂。该公司组织各业务部门共同承办此类系统业务。但是，由于每个业务部门已经具有自己的职责和独立性，所以很难知道它的工作难度。当通用电厂公司去各个部门购买各种设备时，每个部门都试图使成本最大化。该部门的利润将设法提高设备的售价。最后，通用电力公司发现，各个部门提供的设备价格通常高于外国公司的价格。
1970年，博世（Bosch）担任通用电气（General Electric）总裁，这种情况得到了改善，并采取了措施来改善权力下放制度。
基于上述情况，回答以下问题：
1. Smidi的改革措施，其目的是建立
A.业务部门结构B.通用电气的矩阵结构公司
C.直线-功能结构D.混合结构
2. Smidy将管理视为职业。您对此观点的看法是：
A.更适合高级管理人员； B.更适合总经理；
C.这种观点本身就是一个错误，管理人员必须精通该领域的特定业务；
D.是否正确，取决于组织业务的复杂性。
3.从斯密迪（Smidi）的改革措施可以看出，他在某种程度上违反了：
A.管理的系统原则B. c的原则